Ваш браузер не поддерживает элемент
ядопросить В Интернете рассказывается о самых нелепых правилах, с которыми люди сталкивались на работе, и истории посыпаются. Лаборант велел указывать сроки годности на всех химических образцах, ему сделали выговор за то, что он не написал, когда взорвется бутылка с песком (чтобы соблюдать, они указали дату через 65 миллионов лет). Бухгалтерская фирма, где только партнерам разрешалось иметь растения выше определенной высоты. Компания, сотрудники которой должны были отправлять запросы на техническое обслуживание, если они хотели отрегулировать высоту своих офисных стульев. Барочные ограничения на частоту посещения туалета.
Это крайние примеры корпоративной волокиты. Но у большинства компаний есть хотя бы одно мелкое правило, которое больше мешает, чем помогает. Действительно ли имеет смысл вводить жесткое определение отпуска, если кто-то перенес тяжелую утрату? Должно ли получение возмещения расходов ощущаться чем-то, что Кафка отверг бы как неправдоподобное? Точно так же каждая компания привыкнет к тому, что когда-то могло служить полезной цели, но больше не служит. Такие камни в корпоративной обуви — это самое приятное для менеджеров: быстрая победа.
Быстрые победы часто связаны с приходом боссов. Новая метла с большей вероятностью увидит вещи, которые кажутся бессмысленными, а при ближайшем рассмотрении не поймут ничего. Сотрудники с радостью говорят о том, что их беспокоит: любая подразумеваемая критика направлена в адрес старого режима. Новому генеральному директору помогает, если он может внести изменения, которые быстро продемонстрируют сотрудникам и клиентам его способность улучшать ситуацию. Маленькие победы также дают им возможность не торопиться с более важными решениями.
Юбер Жоли, чей успех в розничной торговле электроникой Best Buy стал предметом исследования, став кошачьей мятой, не нашел ничего, кроме быстрых побед, когда стал Генеральный директор в 2012 году. Он считает, что первая работа в магазине Best Buy в Сент-Клауде, штат Миннесота, подарила ему многие из его идей. Сотрудники были расстроены тем, что предыдущее руководство сократило скидки на продукты для сотрудников. В магазине было отведено слишком много места исчезающим категориям товаров, таким как DVDпесок компакт-дискс, и недостаточно для таких быстрорастущих устройств, как мобильные телефоны. Телевизоры с плоским экраном часто повреждались, отчасти из-за того, как они были сложены друг на друга. Все это было достаточно легко изменить.
В «Новом Генеральный директорВ книге о том, как успешно начать жизнь на руководящей должности, Тай Виггинс из компании Russell Reynolds, занимающейся поиском руководителей, рассказывает еще пару историй быстрого успеха. Один начальник обнаружил, что люди в штаб-квартире хаотично рассредоточились по двум зданиям, расположенным через дорогу друг от друга. В течение месяца он решил, где все должны сидеть, и при этом сэкономил много времени и стонов.
Стефани Талли, руководитель бюджетной австралийской авиакомпании Jetstar, поставила перед собой задачу в первые недели встретиться с как можно большим количеством сотрудников. Снова и снова она слышала жалобы от экипажа на то, как сильно они ненавидят униформу. Раннее решение о разработке новой линейки стало очень заметным сигналом о том, что к ним прислушиваются.
Однако через некоторое время начальникам становится все труднее заметить этот легко висящий плод. Возможно, они перешли к более важным вещам; они вполне могли ввести правило, которое всех больше всего бесит. Но они не должны сомневаться в том, что быстрые победы все равно будут существовать. Даже в эффективных компаниях накапливаются правила и бюрократия. Хитрость в том, чтобы иметь возможность продолжать их находить.
В недавней книге Роберта Саттона и Хагги Рао, двух ученых Стэнфордского университета, «Проект трения» авторы пишут о программе в Hawaii Pacific Health под названием «Избавление от глупостей». Клиническому персоналу было предложено назвать идиотские процессы ведения документации, от которых они хотели отказаться. Устранение единого требования к вводу данных: необходимость нажимать на имя пациента каждый раз, когда медсестры и ассистенты выполняют почасовой обход, высвобождает тысячи часов в год. В том же духе АТ&Т есть схема под названием Project Raindrops, которая поощряет сотрудников предлагать идеи для политик, от которых следует отказаться: от чрезмерных процессов утверждения до виртуальной частной сети, из-за которой люди выходили из системы чаще, чем кто-либо мог вынести.
Нет никаких причин, по которым руководители не могли бы совершать «прослушивания» на протяжении всего срока своего пребывания в должности. Заставить менеджеров выполнять работу на переднем крае — это еще один способ увидеть, где процесс вышел из-под контроля. Вести бизнес сложно. Зачем отказываться от шанса на быструю победу? ■
Подписчики The Economist могут подписаться на нашу новую Информационный бюллетенькоторый объединяет лучшее из наших ведущих, колонок, гостевых эссе и переписки читателей.