Стратегические консультанты и агентства часто имеют плохую репутацию.
Иногда они этого заслуживают. А иногда — нет.
Клише (и некоторые стереотипы существуют не просто так) заключается в том, что консультанты и агентства рекомендуют стратегии, которые бизнес не может реализовать. Предлагаемые изменения могут быть слишком сложными, разрушительными, дорогими или длительными, что делает их непрактичными.
Конечно, консультанты часто предлагают поэтапный подход или подход «ползи, иди, беги». Даже в этом случае руководство может быть не полностью в курсе, команда может быть не в восторге от этого, или все это кажется настолько другим, что закрадываются сомнения в ценности стратегии.
Вы, возможно, слышали шутки, основанные на этом опыте. Одна из них гласит, что маркетинговые стратегии измеряются весом отчета (другой вариант гласит, насколько громким будет стук по столу, если их уронить с определенной высоты). Другая гласит, что у руководителей отделов маркетинга в компаниях есть книжные полки, заставленные стратегиями, которые так и не были реализованы.
Почему это происходит? Маркетинговые команды часто жалуются, что консультант не понял реалий их ситуации (или даже задания). Консультанты и агентства утверждают, что клиент «не понял» или «не был готов к оптимальный стратегия».
И есть слово: оптимальный.
Видите ли, в этих ситуациях обе стороны правы, и обе неправы.
Автор этой оптимальной стратегии, вероятно, не понимал реалий ситуации или истории маркетинговой команды. И маркетинговая команда, вероятно, не была готова или не могла реализовать оптимальную стратегию в том виде, в котором она была разработана.
Вот в чем дело: ни один стратегический консультант или агентство не разработает неоптимальный стратегия для учета текущих возможностей клиента. В конце концов, ни один клиент никогда не приходил к консультанту или агентству и не говорил: «Забудьте об оптимальном. Мы не настолько талантливы. Нам нужен просто-достаточно хороший план».
Ошибка заключается в предположении, что оптимальная стратегия всегда лучше, чем «достаточно хорошая».
Иногда это не так.
Действительно ли культура ест стратегию на завтрак?
Не так давно я работал с маркетинговой командой из 30 человек в технологической компании. Большинство членов команды работают в компании уже много лет и выработали определенный способ совместной работы.
Недавно ушли два руководителя по маркетингу и пришли два новых руководителя.
Новые лидеры хотели новых процессов, рабочих процессов и подходов к измерению для управления всеми движущимися частями своего цифрового маркетинга. И они использовали подход сверху вниз для внедрения этих изменений.
Рассказчик: «Все закончилось не очень хорошо».
Когда я рассмотрел их план, я нашел его прекрасно разработанным. Он был правильным. Стратегия была разумной. Она была оптимальной.
Но команда, похоже, не смогла этого сделать.
Почему? Ну, это были настолько большие перемены и настолько другой подход к работе, что это просто подавляло команду.
Некоторые люди не поверили в план. Некоторые поверили, но не почувствовали себя уполномоченными принять некоторые из требуемых решений. А некоторые были так заняты поддержанием хода дел, что не могли себе представить, чтобы они посвящали время изучению совершенно нового способа работы.
Это был прекрасный пример известной цитаты, приписываемой бизнес-гуру Питеру Друкеру: «Культура ест стратегию на завтрак».
Друкер не говорил именно этих слов (хотя он сказал что-то относительно близкое). Независимо от этого, это высказывание часто неверно истолковывается, чтобы изобразить культуру как препятствие для оптимальной стратегии.
Друкер на самом деле написал (в Колонка в Wall Street Journal 1991 года под названием «Не меняйте корпоративную культуру — используйте ее!») что «культура — независимо от того, как она определена — исключительно устойчива». Так что, если вам нужно что-то изменить, «не меняйте культуру. Меняйте привычки».
Он верил, что реализация стратегии зависело от того, чтобы убедиться, что вовлеченные люди изменят свои привычки, чтобы приспособиться к этому. И, как он писал, «Изменение поведения работает только в том случае, если оно может быть основано на существующей «культуре».
Карта историй — ваш лучший план
Разработка оптимального стратегического плана важна. У разных людей будут свои идеи о том, как выглядит «оптимум». Но поиск правильного плана — независимо от ограничений, текущих возможностей или культуры — это лучшее место для начала.
Но самое важное — это то, что будет дальше.
Когда вы просматриваете план, наметьте, что будет работать лучше всего. Возможно, вам придется действовать медленнее или убрать элементы, чтобы сделать его достижимым.
Вам придется потратить время и усилия, чтобы понять, как улучшить «оптимальный» план, уменьшив его, изменив или адаптировав к вашей текущей ситуации.
В моей книге Стратегия контент-маркетингая объясняю подход Story-Mapping, который я использовал для этого со своими клиентами в течение многих лет. Он включает в себя рассмотрение любой оптимальной стратегии и затем работу над выяснением того, что делает ее реалистичной — и в конечном итоге лучше — путем снижения ее оптимизации.
Вот как это работает вкратце.
- Позвольте себе почувствовать неопределенность. Обычно не неопределенность успеха «большой волосатой дерзкой цели» вызывает беспокойство, а эмоции, которые переполняют людей. Позвольте себе почувствовать это. Перечислите все, что вас пугает и может пойти не так. Затем перечислите то, что может пойти хорошо или вызвать радость. Затем признайте, что будущее неопределенно. Вы не можете контролировать то, что вы будете чувствовать, но вы можете контролировать то, как вы будете реагировать.
- Составьте карту всего. Начните с описания того, как будет выглядеть успех. Затем спросите себя: «Что должно быть правдой, чтобы этот успех был реализован?» Запишите все это. Это все еще может быть подавляющим, но вы удивитесь, насколько успокаивающим может быть этот шаг.
- Будьте готовы к разным результатам и контекстам. Посмотрите на свой список того, что должно быть правдой, и спросите себя, что может помешать. Перечислите все. Затем спросите: «Какие вещи самые важные?» Другими словами, какие вещи — если их не решить — разрушат основу всего проекта?
Теперь, когда вы определили приоритеты (и не приоритеты), вы можете использовать их, чтобы сделать план более реалистичным, достижимым или правдоподобным для затронутых команд.
Когда я запустил этот процесс для своего клиента из технологической компании, они пошли на компромисс по некоторым новым процессам сверху вниз. Было ли необходимо иметь новый фиксированный процесс для этой штуки, которая на самом деле не была сломана? На бумаге это казалось оптимальным, но сбой мог перевесить выгоду.
Деоптимизировав стратегию, команда сделала ее лучше. И она хорошо работает сегодня.
Люди не машины
Думать о бизнесе как о машине, которую нужно настраивать, — это метафорическая ловушка. Организации — это собрания людей, которые работают лучше всего, когда их воспитывают.
Сегодняшние маркетинговые команды не процветают, потому что они были оптимизированы с помощью механических корректировок. Они процветают, когда их успех культивируется через отношения и общую цель.
Иногда вы можете (и должны) отказаться от оптимизации.
Это твоя история. Расскажи ее хорошо.
ТЩАТЕЛЬНО ОТОБРАННЫЙ СВЯЗАННЫЙ КОНТЕНТ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновски/Институт контент-маркетинга