Ваш браузер не поддерживает элемент
Тон один У менеджеров всегда не хватает времени. Они часто выполняют свою текущую работу, а также контролируют других. Им приходится разбираться с бюрократией — утверждать расходы, делать заявки на найм — и решать мини-кризисы. Недели слишком легко пролетают мимо; внезапно наступает сентябрь, и ночи в северном полушарии снова наступают. Но даже измотанные менеджеры могут задать себе вопросы, которые заставят их задуматься. Например:
«Нанял бы я этого человека снова?» Существует целая категория вопросов, которые руководители должны себе задать, и которые в основном касаются сожалений. Питер Друкер, гуру менеджмента, призвал боссов перераспределять скудные ресурсы на более полезные занятия, задавая вопросы о различных видах деятельности: «Если бы мы этого еще не сделали, занялись бы мы этим сейчас, зная то, что знаем сейчас?» Чтобы избежать перегрузки встречами, полезно регулярно спрашивать себя, действительно ли нужны встречи; некоторые компании проводят детоксикацию встреч, стирая календари и заставляя людей заново их заполнять.
Версия вопроса о сожалении, которая полезна каждому менеджеру, заключается в том, выбрали бы они нанять каждого члена своей команды на ту же должность. Если ответ — искреннее «да», похлопайте себя по спине и поразмышляйте о том, почему эти люди успешны. Если ответ — «нет», вам не нужно доставать топор и начинать рубить. Но вы почти наверняка должны дать им несколько неловких отзывов и должны спросить себя, почему вы их наняли и есть ли способ получить от них больше.
«Как часто я слышу несогласие?» Этот удобный вопрос задала Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, наиболее известная своей работой по психологической безопасности. Большинство менеджеров могут перечислить аргументы в пользу создания среды, в которой члены команды чувствуют себя комфортно, не соглашаясь; некоторые даже могут им поверить.
Если вы разделяете эту идею, вопрос доктора Эдмондсона предлагает полезный способ выяснить, соответствует ли реальность амбициям. Если вы говорите, что хотите содержательных дебатов и не можете вспомнить недавних случаев, когда люди ниже вас в иерархии говорили, почему они считают вас неправыми, то, возможно, вы на самом деле поклонник психологической опасности. (Не включайте в свой ответ офисного оппозиционера: они неспособны соглашаться с людьми и не учитываются в целях этого упражнения.)
«Что нам следует автоматизировать?» Очевидная причина задать этот вопрос сейчас, когда искусственный интеллект предлагает новые способы переосмысления работы белых воротничков. Но это тот вопрос, который менеджеры должны регулярно задавать своим командам. Количество времени, которое люди тратят на ненужные повторяющиеся действия, от заполнения форм заявок на отпуск до жонглирования календарными приглашениями, подрывает производительность и моральный дух. Выявление этих источников скуки и разочарования может привести к более вовлеченному персоналу и повышению эффективности.
Когда разные команды автоматизируют процессы в одностороннем порядке, а технологические платформы множатся в организации, общая рабочая нагрузка может расти, а не падать. Трудно спорить, что большее переключение — это большой шаг вперед для человечества. Поэтому, если автоматизация необходима, она, как правило, должна осуществляться под эгидой центральной команды. И даже если вы не в конечном итоге передадите все машинам, вы, вероятно, обнаружите возможности для улучшения того, как все работает.
«Сколько человек покидает мою команду?» «Все, как только смогут» — неверный ответ на этот вопрос. Но и «никто» — тоже не обязательно хороший ответ. Это потому, что одна из самых пагубных болезней, поражающих организации, — это менеджеры, которые припрятывают таланты для себя. Такое поведение вредно не только для сотрудников, чьи возможности для продвижения по службе сокращаются, и для фирм, которые в результате могут потерять хороших людей. Это также вредит самим менеджерам.
Недавнее исследование Дж. Р. Келлера из Корнеллского университета и Кэтрин Длугос из Университета штата Пенсильвания рассмотрело почти 100 000 внутренних заявлений за пятилетний период в крупной американской организации здравоохранения. Они обнаружили, что начальники, чьи подчиненные с большей вероятностью получали повышение, привлекали больше и более качественных кандидатов на вакансии в своих командах.
Это не исчерпывающий список; еще один очевидный кандидат — наличие у вашей команды четких целей. Некоторые проблемы могут быть не в компетенции отдельных руководителей. Но как способ для менеджеров, ограниченных во времени, сделать паузу и подвести итоги, такие вопросы не являются большой проблемой. ■
Чтобы оставаться в курсе самых важных событий в сфере бизнеса и технологий, подпишитесь на рассылку Итогнаша еженедельная рассылка, доступная только подписчикам.